管理者执行不力的十大病因

发布时间: 2015-08-16 12:39 作者: 浏览次数: 428 views 字号:
管理者执行不力的十大病因

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6403

第一讲  推过揽功  不负责任(上)

 

一、执行力

(一)执行力概念

{案例1}

东北一家国营企业被一家日本财团收购,东北企业的领导翘首期盼,期盼日本的专家能够用先进的管理经验和理念来指导他们,让他们起死回生。但日本专家到这家企业看了一圈,把原有制度拿出来看了看,发现没有问题,最后,日本专家说了一句话:“把以前制定的制度坚定不移地执行下去”。不到一年时间,这家企业就起死回生了。

为什么企业经营战略与管理策略实施到位率不足60%,主要因为在企业战略与现实之间有道鸿沟,使企业目标难以达成,这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年,我们面临的挑战就是企业的执行力。

对组织而言,执行力就是将企业战略变为现实的能力。企业制订的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少,靠的就是执行力的兑现。

对个体而言,执行力就是积极主动、保质、保量、按时达成目标的能力。

 

(二)执行力四要素

1.积极主动

2.保质

3.保量

4.按时达成目标的能力

目标是一个结果,完成任务是一个过程。

 

{案例2}

办公室主任交待小王,下了一个下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的通知。小王在黑板上就写了:下午四点召开中高层领导管理会议。写上后,至于下午四点的时候到多少人,有哪些人没到,干什么去了,为什么没有到,什么时间回来,回来后今天会议的精神由谁向他传达,他就不管了。这样的现象说明,小王认为领导交待他的任务是下一个通知,在黑板上写完,任务完成了,目标是否达成与他无关。我们中国很多企业都有类似情况。一定要记住达成目标,而不是完成任务。小王应该做到:要在黑板上写上高层领导下午四点开会;要统计人数并给每个人打电话,核实后发现只有18个人在公司,有2个出差了,确定其回来的时间,并安排整个的会议内容,由谁补课传达给他等事宜都要有个计划,然后交给领导。

 

(三)十种“非常态”执行

中国企业常出现的非常态执行方式:

1.推卸责任的执行

犯了错误之后,张三的错、李四的错、王五的错、客观的错、外界的错,只有一个人没有错。

2.忙而无序的执行

比如每天上班8个小时,忙到头上长角,但是下班一想也没干什么有价值的事情,该干的没有干好,不该干的干了不少,不见效果没有价值。

3.救火式的执行

中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。

4.漫无目标的执行

在外企,每一个岗位下个月要干什么,做哪些事情,要产生什么效果,达成什么目标,然后分解到四周,四周再分解到每一天,这就是规划。但是我们中国很多企业,早晨起来上班就询问领导是否有事情,如果领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸,甚至有的人在电脑上玩游戏。

5.计划不周的执行

中国很多企业缺乏对紧急、重要和轻重缓急方面计划。

6.虎头蛇尾的执行

领导安排的任务,刚开始的时候非常热情、非常有激情,但是如果领导不检查、不监督了,就大事化小,小事化了,最后是不了了之,这就是虎头蛇尾的执行。

7.下属依赖上级的执行

上级安排任务之后,下属首先让领导拿出方案,员工去办理,等于让领导帮下属拿方案,等于领导给下属打工了。

8.上级替部属的执行

管理就是通过别人的能力来实现自己的目标,达成团队的目标。但是中国企业特别是生产型企业的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长,让他干活绝对没问题,但是让他们进行管理就存在很大问题,所以很多老板都代而劳之,替下属进行执行。

9.缺乏主观能动性的执行

缺乏主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转,从来不积极主动地思考明天干什么,下一周干什么,下个月干什么,总是被动的等、靠,一天从早到晚的熬时间。

10.不能追求卓越的执行

    工作有三种状况:第一种是合格,按照公司的要求达到标准了;第二种优秀,在合格的基础上做得非常漂亮;第三种是卓越,卓越的工作状态比优秀更上一个台阶,有创新、积极主动地提出解决问题的思路和方案,非常漂亮地把领导安排的任务完成。而企业很多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”,得过且过。

    è 中国海尔集团企业文化的漫画图:

图1

这幅漫画中的领头雁起着决定作用:第一它把握方向;第二它的能力、它的速度决定了整个团队的速度、效率和效益。

领头雁在企业当中有两种比喻:第一比喻成企业的老板,老板就是天花板,老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸怀决定着企业的规模和发展,路的长远;第二比喻成各个部门的一把手,比如说生产厂长就是这个生产团队的领头雁,厂长的能力、眼光、胸怀、素质、修养将决定了整个团队的效率和效益。

 

二、影响执行力的病因之一:推过揽功  不负责任

 

(一) 不愿承担责任的原因

{案例}

某化工企业进行企业培训,为了解决目前企业中遇到的困惑,让每一个中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。第一个站起来的是营销部长:最近我们公司销售业绩在不断下滑,原因是我们的竞争对手推出了一种新的产品,价格和我们一样,但是人家有差异化、有更好的功能……;研发部长听出话中有话,站起来说:我们没有责任,到现在为止,我们研发的经费还没有拨下来,中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”;财务部长站起来说:还研发经费呢,这个月的工资能不能发下来还是个未知数,这个月我们公司生产成本增加了20%。一个生产型企业,生产成本增加了20%是采购部门出问题了。采购部长站起来说:最近中东石油上涨了20%。大家如释重负地哈哈一笑,原来都没有责任了,我们只能是水涨船高,谁有责任呢?从内部绕了一圈,绕到外部市场了,这个大问题谁能解决得了,中东油田的问题是国家都解决不了的问题,最后化没了,责任转移了。

当时的企业顾问给他们提出了两条会议纪律:

第一,要明确主题,最多不要超过三个主题,另外每个人起来发言只有几分钟,发言的时候要拿一个笔记下来,先说什么后说什么,用几分钟的时间,要有逻辑性和因果关系。

第二,有会议纪律,会议纪律有两条:一是不批评、不抱怨、不责备;二是凡事从自我检讨开始。

公布了这两条纪律之后宣布重新开会,营销部长足足沉默了一分钟时间说:是的,我们有责任,因为竞争对手出来新的产品之后,我们没有在第一时间把这个信息告诉我们企业的生产部,所以在研发上滞后了,最近我们业务员管理有点混乱,积极性不是很高,市场拉动的手段太单一了,广告没有跟上去等等列出来很多。后来每个部门都暴露了自己的问题。这就是在管理学当中有一句话:发现问题就等于解决了问题的50%。

 

1.家庭影响

è 责任要从小培养

中国人教育小孩的思维。例如,地板很滑,小孩走路不小心摔倒了。这时候家长第一个动作是过来把小孩抱起来,然后摸摸屁股问哪个地方摔疼了。小孩子不说话哇哇地哭,这时候家长会采取一个错误的动作——打地板。“不哭、不哭、我打它,死地板,破地板。”孩子三岁以上他就有思维意识了,他在想我滑倒了妈妈不打我打地板,肯定不是我的错,是地板的错,不是我走路太快不小心,而是因为地板太滑了,从小他就知道推卸责任。

{案例}:开罚单

图2

图解:

这是在美国拍到的图片,小孩子只有三四岁,骑着小摩托车闯红灯了,警察叔叔把他逮住:“站住!你闯红灯了,根据美国的交通法规要接受处罚。”警察叔叔接着说:“你早晨起来吃几块饼干?”“6块。”晚上喝几杯牛奶?“2杯。”警察写完之后说:“签上字,回家交给你妈妈,我要打电话回访,你要不交,逮着你我揍你屁股。”这是警察叔叔在吓唬他。小孩子不知道警察叔叔写的什么字,但是他会写自己的名字,歪歪扭扭写上了自己的名字,回家交给他妈妈。第二天吃饼干吃到三块的时候:“妈妈,还饿,还想吃。”他妈妈说:“你昨天闯红灯了,警察叔叔说罚饼干3块,只能吃半饱。”晚上也是一样,喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了:“妈妈,还想喝。”他妈妈说:“你昨天闯红灯了,警察叔叔说晚上罚牛奶一杯,有本事你再犯错误。”

 

2.职责不明

在企业中,一是每一个岗位都要有一个职责范围;二是要有工作标准;三是要有工作权限。责、权、准为三位一体。

问题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。

             ——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林

 

(1)职责范围。包括本职工作和外圈工作,外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的,内容包括:一是有利于企业战略的工作;二是有利于客户的需求;三是有利于企业的发展。

 

 

第二讲  推过揽功  不负责任(下)

选人无方  用人不当

 

推过揽功  不负责任(下)

(2)部署工作应考虑的5W3H1S。这是部署一项完整的任务,发布一个指令应该包含的九大要素。

5W:WHO——责任人

    WHY——工作目标

    WHAT——工作标准

    WHERE——工作地点

    WHEN——-工作进度

3H: HOW——工作方法

    HOW  MUCH——数量

    HOW  MUCH  COST——成本

1S: SAFETY——安全

(3)工作权限。重要的事情一定要有合同,一定要有任务交办单,或者一定要有项目责任书。

 

3.越级或包办管理,导致下属推卸责任

(1)越级管理。领导一竿子插到底,把基层的问题处理完了之后返过来再找中层的责任。比如总经理把一个班组长批了一顿:你工作是怎么干的,尽是差错。完了之后再把生产厂长叫到办公室:你看你整个管理一团混乱。生产厂长非常委屈:我哪个地方没管理好,你又没说哪个地方发生问题,我也不知道到底该处理谁,反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。总经理正确的方法应该是告诉生产厂长:发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误,我看到了,但是我没有给他指出来,我限你在三天之内把这些问题解决了,三天之后看结果,如果解决不了,找你的责任。这就是逐级管理。

(2)包办管理。诸葛亮被称为智圣,但成也诸葛败也诸葛。诸葛亮在打仗之前都要拿出一个方案来:张飞在哪个地方拦截,赵子龙在哪个地方接应,关羽在哪个地方打埋伏。实际上这个方案应该让下属去拿,如果张飞拿了方案,仗打败了,反过头来你追查张飞的责任。张飞说你怎么追查我的责任,这不是你让我在那个地方埋伏的吗,我执行了你的方案。正确的方式应该是执行者拿出执行方案。

 

(二) 承担责任的艺术

1.我是一切的根源

2.责、权、利一致

 

{案例}生产车间有一摊油,你去追查谁的责任?

首先要追查的是工人的责任。工人一看,吓了一跳,昨天没有今天早晨才发现的,赶紧找个抹布清理掉。第二天在那个地方又出现一摊油,你追查责任应该追查设备科,把设备科长叫到机器面前,为什么昨天有一摊油,今天还有一摊油,你拆开机器检查一下。一检查,坏了,原来是机器漏油,为什么机器漏油。再问一个为什么。一检查,垫圈坏了,渗油。到这个层次解决问题稍微好一点了,不就换垫圈吗,把垫圈换上,两个月之后在这个地方又出现一摊油,为什么?还没有找到事情的根本原因。你如果再问一个为什么,为什么垫圈坏了。到仓库一检查,发现这批垫圈都是次货。垫圈是次货你换一百个还会出现同样的问题。你问为什么这批垫圈是次货?检查一下我们的采购系统,是不是采购人员违规操作了,吃回扣了,以次充好了,或者是不是我们的激励政策有问题,采购成本降得越低,我给你的奖金也就越高,所以说采购员一个劲地压价格,供应商一看没利润了,但是还想和我们合作,所以只能弄点次品或者是偷工减料,降低成本,他要活命。所以说以合理的成本采购到合适的生产成品,而不是以最低价格偷工减料,这叫巧买哄不了专卖的。

 

选人无方  用人不当

 

一、如何选有执行力的人

(一)执行力的基本条件

1.执行力的基本公式

    执行力=(流程+技能)× 意愿

流程是我们做事的步骤程序,能力技能;意愿是指意愿决心、意志愿望;能力加流程是执行力的基础。

2.执行力的基本条件

(1)流程。流程不仅仅是做事的程序,它还包括工作的标准、工作的权限、公司的制度、流程等等一套体系。

(2)能力。

(3)意愿。

这三个缺一不可。

(二)选人的原则

用对的人,不是把人用到对!

挑选人要挑选好苗子,要选有能力的人、有潜能的人、有素质的人。例如,有一棵树上面结满了桃子,有两种动物——一种是牛,一种是猴子,派谁上去摘桃子比较好。如果运用到企业要选人原则,肯定是选猴子,因为这是它的强项,不用训练就上去了,但如果因猴子调皮捣蛋不听话,人力资源部长用老牛。老牛敬业、忠诚、听话,但他不会爬树,不会就进行培养、训练,在桃树旁边训练了三天三夜爬树的技能,结果老牛还是不能爬上去,最后牛脾气上来了,一头拱倒了树,谁也别吃了。所以说选对人非常重要,要选老牛那样的人,虽然很敬业,但是他没有那个本事,最后会误事、坏事。

(三)选人十大指标

1.积极、主动

2.分析力、判断力、应变力强

3.诚信

4.求知欲强

5.负责任

6.求胜欲强

7.做事有韧性

8.人际关系好

9.重视团队合作

10.做事注重细节

    

二、如何育人

(一)企业中的四类员工

第一类,能力大、忠诚度高。这种人在公司当中叫骨干。他本事大,同时非常敬业,忠诚于企业,要重用。

第二类,能力比较小,但是忠诚度比较高。这类人在公司当中有两种可能:一是老员工、老领导,随着时间的推移知识要求越来越多,技能要求越来越高,水平不到位了,培训,或者进行轮岗。二是新员工,非常喜欢这个企业但是干不了活,能力不到位,进行培养、培训,带领他。

第三类,能力大、忠诚度低。这类人有能力、有技术、有专长,但是自私自利、心胸狭窄,一旦触犯他的利益之后,他肯定不算完。这样的人最好不用,能力比较大可用,但不能重用。

第四类,能力小、忠诚度低。这样的员工就要淘汰。

企业中用人要重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪。

1

(二)如何培养下属

外企员工能力的70%是来自于他上级主管的指导和训练,30%是来自人力资源部。比如新招的员工给他找一个班组长或者老员工带领他,这个老员工或者班组长要负责他70%的能力的提升,另外30%如公司的历史、公司的企业文化、公司的规章制度、公司的规则、员工的行为规范、公司的战略等等都是人力资源部培训出来的,但具体的技能培训、设备操作、生产当中的细节、岗位上的一些要求要靠他的直接上司去培养。

中国企业23%是主管训练的,10%是培训出来的,67%是靠自己的实践摸索出来的。

  1. 建立培训体系

目前中国的培训已经从以前的感性、激励、注重表面效果,慢慢走向理性、实用、实战、实效。人力资源部长本身就是一个培训老师,他要制定培训计划,建立培训体系。

  1. 现场培训

未来领导的角色发生了一个根本的转变,领导必须是一个合格的培训师,你通过现场发现问题,马上给员工指出来,让他知道错在哪里,怎么样去解决,这本身就是在培训下属,随时随地就事教人,这是现场培训的要诀。

但是在管理当中有的一些错误认识:一是认为“教会徒弟饿死师傅”,不愿意带徒弟,我把徒弟带起来之后,徒弟一脚把我踹了,是不是抢了我的饭碗。二是带徒弟要有精力,要有时间成本。实际上徒弟带出来之后才能显示出师父的高明,强将手下无弱兵,教会徒弟成就师傅。随时随地进行培训,把工作现场变成教室,每一个中层领导都应该是一个合格的培训讲师。

 

 

第三讲  只重制度  忽视文化

 

一、如何用人

è 用人有两大原则

1.扬长避短

每个人都是有长处,每个人来到这个世界上都是有某方面的特长、专长的,如果没有发现自己的长处,是人类最大的浪费。

2.以短补长

一个人的短处也能利用。比如有些人就爱较真,任何事都爱坚持原则、抬杠,这样的人很适合做质检,所以把短处用到合理的岗位上就会变成长处。

 

{案例}

拿破仑有一次打完仗之后去安慰伤残士兵,有瘸腿的、有眼睛瞎掉的,还有耳朵振聋的等等一大群,拿破仑说:”非常感谢各位,你们为国家做出了这么大的牺牲,但是你们不能再打仗了,明天你们将退伍回家养伤吧。”这些老兵打了一辈子仗,对战场有感情了,对拿破仑也有感情了,他们说:“将军,我们回去之后,干什么都不行了,废人了,耳朵聋了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了,回去不能干活了,我们还想打仗。”他们都非常的留恋,拿破仑说:“你们还想打?”“是啊,还想打。”“你们要还想打,我就继续用你们。”第二天,他把这些人召集在一起,重新分配岗位,他让耳朵聋掉的人去放炮,盲人晚上值夜班、打更、放哨。让截肢的人守城墙。心理学告诉我们:一个人在某方面的功能丧失之后,在另一个方面会特别地发达。他的眼睛看不见东西,他的耳朵比较灵敏;他的下肢没有了,他的上肢就比较发达,这些本来是他们的弱项,通过拿破仑的合理调配变成他们的长处。所以说每个人短处如果用好的话能够以短补长。

 

二、什么是企业文化

企业文化实际就是一种思想、一种观念,是企业在发展过程当中形成的员工共同遵守的价值观念和行为准则。

(一)规范化管理体系的内容权重

  1. 战略目标、企业文化 ★★★★★
  2. 组织结构、部门设置 ★★★★
  3. 职责明确、权利一致 ★★★★
  4. 流程衔接、表格设计 ★★★★
  5. 管理控制、薪酬激励 ★★★★★
  6. 规章制度、纪律规范 ★★

这里的“★”代表了重要性的程度。

在中国有很多领导走入一个误区,他们只注重制度建设,忽略了系统建设和企业文化的作用,只知道制度的重要性,忽视了企业文化的导向性和优势性,忽视了系统的衔接,这是中国企业普遍存在的问题。

一个管理学家说:企业一年获利靠机遇,三年不败靠领导,五年成功靠制度,活下五年来的企业它有一套相对规范的系统了,即使不是很完善,但也相对比较规范了。如果一个企业想百年发展,靠的就是“文化”。例如可口可乐、麦当劳、肯德基,不是说多好吃,吃的是一种文化、一种氛围、一种品牌,所以企业的发展最终靠的是品牌、是文化。

 

(二)企业文化的层次

  1. 物质文化
  2. 制度行为文化
  3. 核心文化

核心文化就是价值观文化,它包括企业的使命、企业的精神、企业的作风、企业的价值观念等等,在这三个层次当中起决定作用的是核心文化,它是思想、理念,是观念,核心文化制约着制度行为文化,有什么样的思想就有什么样的制度、什么样的行为,有什么样的行为、什么样的制度就会产生什么样的结果和物质文化。

 

三、如何打造执行力文化

一个行为、一个结果是怎么产生的?结果是不是行为产生的,有什么样的因就会得出什么果。行为是受思想支配的,所以说思想支配行为,行为产生结果。这就是人们做事的一个逻辑,你怎么想你就怎么做,怎么做就会得出什么果,它是一个因果关系。

(一)企业文化的作用

  1. 增强团队的凝聚力、向心力

例如,《水浒传》里的108将,通过制度能管好他们是不可能的,用什么来约束他们的行为?那就是一个字“义”。他们的办公大厅叫聚义厅,什么叫“义”,“义”是什么颜色什么形状,看不见、摸不着,但是它是一种文化,在大脑当中“义”就是哥们义气、两肋插刀。靠看不见摸不着的“义”来统治他们的思想,他们的思想统治了行为就抑制了,行为抑制了结果就抑制了。但是最终是成也“义”字,败也“义”字,最后宋江倒向朝廷,108将几乎全部随从,最后被朝廷全部干掉了,但最后花荣和李逵抱着宋江一块死了,这就是思想在起作用,这是“义”的一种极致,这就是文化的作用。

2.引导团队的导向力

《水浒传》里水泊梁山108将做事情的宗旨是四个字“替天行道”,以前108将是水寇、贼,后来宋江一想不行:我们的身份要改变一下,他做了一面杏黄大旗,上面写了四个字——“替天行道”。“天”指“民意”,替劳苦人民主持公道,如果是108将出去烧杀抢掠欺负老百姓的话违背了他们做事的宗旨。所以李逵当了一天县官,把老百姓的一些难题都解决了,回来之后宋江要杀他的时候,老百姓抬着猪、抬着油说不能杀他,他替我们解决了很多问题,替天行道,符合水泊梁山的文化,最后宋江无奈地把他放了。

在中国企业当中执行力做得比较好的,在文化方面做得比较好的是海尔。

 

{案例}海尔企业的文化建设

海尔的精神是“敬业报国、追求卓越”。创业时期,海尔的精神是“艰苦创业、追求卓越“。企业发展起来以后,海尔的精神就确定为“敬业报国、追求卓越”。海尔在27个国家有自己的办事处,有自己的分工厂,给国家创造了利润,创造了外汇,还给国家创造了一种品牌,在世界上有很大的知名度。

海尔的成功就是执行力的成功,他们的执行力强到什么程度?迅速反应、马上行动,遇到问题的时候不讨价还价,先反应然后去干。

海尔的文化漫画:马上行动要以秒为单位计算,这是海尔的每一个员工拿着领导交待的任务或者拿着客户的订单跟秒针赛跑,一秒都不能差马上行动。

比如一个盛水的容器中,放有方方块块的、形状不规则的东西,这就是我们的制度,有考勤制度、卫生制度、生产制度、财务制度等,制度再多它也会有很多的缝隙,制度当中规定不到的就需要文化来填补,文化是水、是空气,可以填补制度的不足和空隙,制度规定不到位的、规定不出来的、规定不全的,文化理念来弥补,这就是文化。

企业中执行力不到位,仅仅通过过奖、罚、制度、规则、监督、考察、考核等有限的手段是不可能都解决好的,无限的手段是靠自动、自发、自觉,靠文化。

 

(二)如何使企业文化落地

文化就是制度和行为的积淀。一开始,由先知先觉者发起,是少数人改变多数人的游戏;多数人勉强成习惯,习惯成自然,等大家都改变过来了,新来者就成了少数,于是又变成了多数人改变少数人的游戏。

                                              蒙牛集团总裁——牛根生

 

如何使企业文化落地?就是怎么样把我们的理念、宗旨、精神贯彻到实处。

  1. 建立制度

海尔的员工手册包含很多内容,公司规章制度、奖罚措施、企业文化、绩效考核所有的东西都在这个小手册当中。为什么它做这么小?因为这样可以装在口袋里,到哪个地方随时都可以翻出来看一下,随时随地都学习。另外,犯了错误的时候我错犯哪条,该怎么去处罚,清清楚楚。但是很多企业也有厚厚的一本员工手册或是单位规章制度,不是放在办公室主任那里就是放在老板的办公室,员工没有,这是无效的。员工行为规范要让他知道,公司提倡什么,公司的制度、公司的要求、公司的文化、公司的历史、公司的战略等要清清楚楚些在小册子上。

  1. 强制性地推行

推行的时候会有逆反,但要坚持,时间长了之后勉强成习惯,习惯就成自然了。

 

 

第四讲  管理过度  领导不足

 

管理过度、领导不足是很多企业中管理人员在管理当中常犯的错误,也是影响执行力的一大病症。

 

一、管理过度的表现

1.只抓工作,不关心人

2.只抓制度,不讲文化

奖、罚、制度、条款非常多但是没有企业文化的熏陶,对员工既没有约束力,更没有吸引力。

3.只顾眼前,不讲未来

企业的发展缺少长远规划,员工对自己的前途感到渺茫。员工的职业生涯规划,这个岗位你干一年之后,第二年根据你的能力,你做好之后能够升到什么样的职位享受什么待遇,没有一个途径,没有一个地图,所以员工是做一天和尚撞一天钟,看不到希望。

4.只有少数领导的积极性,没有员工的积极性

工作安排后,领导就马上行动,干了半天,回头一看,100米以外一个员工都没有。没有员工你领导谁啊。

5.只有指令,不会沟通

领导在安排工作时采取的是命令的方式,这样员工和领导之间有一道鸿沟,有一种距离,不能形成一股绳,不能形成一个思想,这就是领导不会做思想工作,不会沟通。

 

二、管理和领导在执行中的作用分析

(一)管理和领导的关系

    在下面的图中要保证小球不下滑,就需要两个力:

第一,首先要有一个推力,防止它下滑;

第二,要有一种往上拉的力量。

拉就是我们的领导力,领着你、引导着你向上拉;推指的是管理、动力,通过奖励、处罚、控制、监督和检查,一推一拉才能保证这个小球沿着斜坡向上发展。球就是我们的下属、员工。人都是有惰性的,光靠自觉什么事都干不成,必须要有一个推动力。要管理好,同时领导要以身作则,小球才会不断地向前滚动。

图1  领导和管理的作用

只有管理的能力,没有领导的能力,这就造成了两只脚不平衡,跛脚、瘸腿。员工的执行力就会受到没有领导力的影响而大大降低。

 

(二)管理靠权力

权力包括两个方面。

1.职位权力

    授权,在每一个岗位上都要有权。权力应该是下沉的、下放的,每一个岗位对应一个相应的权力来保障它的职责,保障它的任务完成。

2.专业权威

   在一个岗位上能干得非常好,有这个技能和专长,通过自己的能力、技能树立一种威信。比如,生产厂长、车间主任一般都是技术高手,他就是从一线提拔上来的,这就是一种权威,这也是一种权力。

 

(三)四种管理风格在执行中的运用分析

  1. 强制型

第一种情况指的是员工违规操作、偷工减料、违反工作纪律、违反工业流程的时候,必须马上制止。

第二种情况是指员工素质太差、悟性太低,你跟他说了半天他也听不明白,你就这样干就行了,照章办事。

  1. 教练型

员工有了一定的素质,但是还不能独挡一面,这时候领导要像教练一样,教员工如何干。

  1. 民主型

员工和领导水平差不多,要商量。比如张三,这个事情怎么干我们一块拿个方案,碰个头。员工感觉受到尊重了,领导很器重我,他会把自己的方案非常详细地告诉你。

  1. 授权型

下属的水平超过领导,要授权给下属处理事情。比如说电脑坏了,领导不懂专业技术,就要授权给技术员,让他重新装一下程序或者诊断病因等情况。

 

(四)领导树立威信的指标

有威信的品德,就是你的品德良好,大家非常敬仰你、非常佩服你。

信誉,说到做到。

才是有本事、才能,有技能。

绩就是业绩。

{案例}

周恩来总理逝世后联合国为他降半旗,这件事情在联合国是非常少有的。没有想到引起一些国家代表的抗议,他们说他们的元首逝世了,他们的总统和总理逝世了,联合国也没降半旗,怎么中国的周恩来逝世了联合国就降半旗?联合国是这样答复的:各位代表,中国是一个近10亿人口的大国,他们的周先生,掌管这么大的一个资源,听说在世界各地没有他个人一毛钱存款。周恩来先生没有子女,整个中国的孩子们就都是他的子女,你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样,这叫做个人魅力。中国的周恩来先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人,所以他逝世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗,这就是个人魅力。

 

三、 管理者变迁

1.管理时代

二十世纪七八十年代的管理者大都是凶巴巴的,在管理企业中,如果不给他送点小礼,不听话,就开除、惩罚,靠硬的手段,因为那时候工人地位比较高,不得不屈服。

2.领导时代

领导者,带领着、引导着叫领导。

3.教练时代

现在有一门学问叫教练技术,管理者根据员工的素质、潜能,量身订做地教他一项技能。怎么发现问题、怎么样分析问题、怎么样解决问题,怎么样去培训他们、培养他们,领导就要充当教练的角色。

  1. 绩效领导

未来的领导者是绩效伙伴。一条绳拴两只蚂蚱,跑不了我也跑不了你。员工的绩效和领导的绩效是挂钩的。比如体育界排球,女排的教练叫陈忠和,大家怎么知道陈忠和的,因为女排拿冠军了。那女足的教练是谁?马良行,知道的人就不如陈忠和的多。为什么?女足以前这么好的成绩,现在倒数第几名。所以,领导的位置、领导的奖金、领导的报酬一定是和团队的业绩、团队的表现是挂钩的,一荣俱荣一损俱损。

领导者的风格和团队特征的一种对应关系,有什么样的领导就有什么样的团队。下属就是上司的影子,比如说你领导爱才、惜才、用才,下属那是唯恐自己不生才,他知道领导喜欢人才,就一定把自己培养成人才;如果你领导爱听吹捧,整个团队会乌烟瘴气、溜须拍马。例如和珅在乾隆皇帝时有很高的位置,但到嘉庆时期,和珅的命就没了。所以说领导的爱好影响到下属的表现。领导严格要求自己,规范管理,整个团队会小心自律、遵章守纪。如果领导放任自由、人情管理,整个团队会表现出人浮于事、轻松自在;如果领导目标明确、计划周密,工作有逻辑性,下属会各司其职、井然有序;如果领导盲打莽撞、朝令夕改,整个团队就会像无头苍蝇一样无所适从;如果领导家长作风,动不动就批评、谩骂,下属会逆反对抗,消极代工,破坏设备、浪费原材料。如果领导用心赏识、及时激励,下属会倍受鼓舞、加倍努力。

在中国很多民营企业中,公司领导整天背着个手、板着个脸,这样整个团队感到一种压抑。如果领导乐于沟通,像杰克·韦尔奇一样随时沟通、随时激励、随时肯定,整个团队就会形成一种凝聚力、向心力,倍受鼓舞,各个部门会积极协作。

图2

         

四、现代员工的八大需求

1.公司对我有什么期望?

每个人到公司来都不想吃闲饭的,都想干点事,公司对他寄予多少厚望,这是他的第一个需求。

2.我能否做自己最擅长的事?

一个员工到一个岗位上,他最害怕的是南辕北辙,叫他干他不擅长的事情,比如说领导就给张飞一把绣花针叫他去绣花,给林黛玉一把杀猪刀子叫她杀猪,这就错位了。应该倒过来,让张飞杀猪刀,叫林黛玉绣花。所以说用人要用他的长处而不是用他的短处。

3.公司能给做好工作必须的工具和条件么?

让一名员工当业务员,不给他名片、合同、差旅费和一些办公的工具,他能出差吗?这是折腾员工

4.我的意见和建议有人听么?重视么?

现在我国很多公司的意见箱,打开里面什么东西也没有,员工都不提意见。而很多外企每周六的下午开一个民主生活会,让他们提出建议、意见,甚至抱怨,畅所欲言。充分尊重每一位员工,让他们感觉到我是公司的主人,领导非常重视我们,非常接纳我的意见和合理化的建议,主人翁的那种思想意识就出来了。

5.我的工作成绩能得到领导的承认么?

人都有一种欲望——表现欲望,我干得好、干得坏,领导最后看在眼里了吗?领导赏识我了吗,认可我了吗,你承认我的贡献了吗。

6.公司把我当作一个有用的人来关心我么?

现在一些外企把每一个员工的生日、家庭住址、父母的生日、子女在哪里上学、兴趣爱好、收入状况、有哪些困难都清清楚楚地记入员工档案。在他需要帮助的时候进行帮助,靠家庭的力量来把他们向公司的方向推。

7.在公司我能找到一个知心的朋友么?

马斯洛人的五种需求当中有一种什么需求?爱,被关心的需求,在公司当中有没有一种非常好的人际关系,有没有一种非常好的氛围,有没有知心的朋友来关心我、帮助我,这一条指的是人际关系,年轻人工资高200块钱低200块钱无所谓,他要的是和谐的人际关系,一种氛围,感觉到公司像一个家一样温暖。

8.未来我有学习成长的机会么?

这是说员工干好之后,有没有升迁的可能,这个升是有箭头的,每一个岗位有一个岗位说明书,你的职责、你的权限、考核你的标准、认知资格、你晋升的途径,到达每一个位置报酬、待遇,有一个非常明确的上升途径。这样员工就会清楚的知道我干好了之后将有什么样的回报,我在这个岗位上应该怎么样把本职工作干好,清清楚楚地知道,有这么一个地图一样引导着他的行为。

 

第五讲  目标不清  计划不明

 

一、什么是目标

(一)目标在执行中的作用

1.引导方向

大海里的航标,对船只而言,它起一个导航作用,船只在大海当中如果失去了这个航标,就会像无头的苍蝇一样随波逐流,永远也走不出大海,它就失去了目标。

图1

下图中这个人,到底是往前往后,还是往左往右走?人在失去方向、失去目标的时候是最困惑的时候。

图2

2.产生动力

游泳健将为什么游得这么欢?他奔着的目标是:冠军。冠军是金牌,拿了冠军会有很多的报酬,会有很好的形象,会有很好的声誉。

图3

3.增强信心

{案例}

有十个人到原始森林里去探险,迷路了,走不出来了。这时候有一个小伙子突然发现地上有一块罗盘,就是指南针。他大喜过望,拿起来说咱们有救了。看有指南针了,大家就照着指南针指示的方向走,走了一天一夜,第二天终于走出来了。走出来一看,这个指南针是个坏的,那个针一动不动,你指哪个地方都可以,那为什么一个破指南针能把这么多人带出来了?没有它的时候为什么大家走不出来呢?实际上这个指南针给整个团队十个人产生了一种信心或者是信念。它指哪就是哪,十个人就走出来了。以前没有它的时候,感觉走着走着就不对?怀疑、犹豫,就再返回去,总是在原点转,所以说目标引导方向、目标产生动力、目标增强信心。

(二)目标体系的结构模式

把全年的目标分解到四个季度,四个季度再分解到每一个月,每一个月再分解到每一周,每一周再分解到每一天。要完全以目标为导向,因为目标产生动力,目标指引方向,目标产生信念,有目标就有方向、有动力、就增强信心了,有了目标体系之后一定要去执行,执行力就是在行为体系当中;考核体系就是设定目标,执行、落实,然后根据执行的结果进行考核。它的基础是执行力文化,执行力文化作为一个依托、一个基础;战略目标,每一个员工每一个部门所有的行为都是为了实现企业的战略目标。

图4 目标体系的结构模式

(三)目标确定的程序

1.战略目标分解体系

战略目标分解体系就是指首先要根据企业的战略,制定企业中长期的发展战略目标,然后再分解成企业的年度方针目标,把每一年公司的工作重点、方针目标分解到各个部门。如果有十个部门,每一个部门要完成哪些事情、达成哪些目标,部门的目标再分解到人头,每个人身上的担子应该挑多少等等。

    2.目标确定的程序

企业战略目标的确定程序如下图所示。

图5 目标确定的程序

3.目标确定的周期

企业目标周期的确定分为年度方针目标、月度方针目标、周目标和日目标。每年的12月一定要把明年的战略方针目标确定出来;每个月要到月底28日或29日要把下一个月的目标确定出来;每周在周五下午要开会确定下周的工作目标,根据一个表单叫周工作的计划,每一个部门干的工作拿出来,从周一到周五,干了哪些事情,效果怎么样?要有一个总结,叫周工作汇报、总结。日目标是明天干什么今天下午拿出一个目标来。

例如,海尔的OEC管理法,前一天下午要拿出一个计划交给你的领导,第二天你就按照你的计划去执行,下午的时候有总结、有汇报,再去计划后天的工作。目标管理法最大的好处是我们的工作由被动变成主动。

(四)目标制定的指导思想

图6

制定目标是有需求的,有了需求之后才会去行动,有了行动之后才会有结果,有了结果才会满足需求,才能知道目标是否达成。有没有达成两种情况:达成的目标满足了需求,没有达成的目标就会产生一种挫折感。出现挫折要及时地鼓励,及时地表扬、肯定,会增强动机。

比如狮子饿了的需求是捕食,所以它的目标就是追斑马;而这个时候斑马的需求就是逃命、逃生,它的目标就是玩命地跑。这就是需求点不一样,产生的动机就不一样,目标也就不一样,它的行为模式也就不一样。

当一个人的目标达不成的时候,没有水平、没有能力的时候要学会借力,比如斑马,论跑它肯定跑不过狮子,但是它骑上摩托车,谁跑得过它,这就是借助工具,要学会借力。

图7

(五)目标的范围

1.市场开发

    很多企业定目标只定一个指标,并且这个指标只是一个数字,它不是目标;目标是一种方向,是一个结果,是一种结局。比如市场开发有市场战略率目标、产品覆盖率目标。

2.效益

    效益就是整个公司有销售收入目标、利润率目标、毛利率目标。

3.交货期

    企业生产部门有产量目标、有订单执行率目标,产量是多少、执行率如何、是否在规定的交货期内交货。

4.效率

    效率就是有劳动生产力目标。

5.质量管理

    质量管理有质量目标,工艺改进目标,质保目标。

6.新产品开发

    企业进行的新产品开发有新产品研发目标,新产品研发出来之后要有新产品推广目标。

7.人力资源开发

    企业中人力资源开发有人才开发目标,把现有的人员分出级别,怎么培训他们,达到一种什么样的结果,他的水平和技能提高到什么样的高度,都要有个目标;一年中,全员培训目标就是指什么人在哪里上课,培训什么课程,怎么去考核,都要有一个培训目标。

8.安全生产管理

    企业生产部门要有安全事故发生率目标,这个目标是上升的是下降的?最好是零。

9.成本

要有一个成本控制目标。

10.员工满意度

比如后勤部怎么考核打分,去掉一个最高分,去掉一个最低分,得出分来如果是80%,就要罚80%的工资,这就是员工满意度,给谁服务的由谁来考核。

 

(六)如何设定目标

设定工作目标要运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案。

  1. Specific(明确的),目标必须是明确的
  2. Measurable(量化的),目标必须是量化的
  3. Action Oriented(有动力的),目标必须是有挑战性的

目标不是为了达成的,目标是为了超越的,比如我定10万,我要完成11万,要有这种欲望。

  1. Realistic(务实的),目标是务实的
  2. Time related(有时限的),目标一定是有时间限制的

 

二、如何制定计划

(一)制定周工作计划表

周工作计划表就是指本周要把下周要做哪些工作一定要有明确的文字性记载,叫周工作计划表。(如下图)

图8  周工作计划表

1.类别

工作的类别有两种:一种是主要工作,另一种是临时工作。主要工作就是能计划出来的先干什么、后干什么的工作;临时工作就是突发的、领导突然安排的,或者客户突然来拜访等没法控制的工作。也就是说能预测的叫主要工作,不能预测的叫临时工作。

2.完成目标

完成标准就是指这项工作达到什么标准算完成任务。比如人力资源下周招聘五个人,这五个人必须是符合岗位要求的,学历、年龄、工作经验和阅历等,不是随便从劳务市场招五个人来就是完成任务,是要达标才叫完成任务。

3.完成情况

完成情况就是指这项工作进展到什么状态。比如下周工作招聘五个人的结果是只招了四个,那一个为什么没完成,什么原因,什么时间在把他再招过来,这些情况都写上。

4.实施进度

实施的进度这是指从星期一到星期日,星期一干什么,星期二干什么,星期三干什么,这件事情需要几天的时间,在每件事情所需要的天数后面打上对号。

5.领导审核

领导审核就是指在部门规划上,领导可以根据总体情况对每个员工所做事情做适当的调整。

 

(二)制定日工作台

日工作台账就是指今天要把明天要做什么工作用文字做一个明确的性记载。(如下图表)

图9  日工作台账

计划工作项目就每一天下午要做出明天工作的计划;当日完成的情况就是指明天到下午的时候清点一下,哪些没有完成;没有完成的进行差异分析,什么原因,怎么解决,解决措施,什么时间把它解决也要有个期限,如果计划的工作全部完成了,后面就不用填了,如果有没有完成的后面全部填上。呈报问题就是指每一天你给领导反映的问题,用一句话写上。

(三)如何合理管理时间

1.工作类别

    企业中,我们的工作分为三种:

    (1)常规工作。 就是指每天例行的工作。比如早晨起来点名、开班前会、开晨会,这些每天都做的工作形成了一种规律。

    (2)问题工作。按照公司的要求,按照标准,发现有变形的、走样的、有差错的工作。

(3)临时工作。就是指没有计划到的,领导临时安排的,或者突发的工作。

2.如何合理安排时间

图10  时间安排表

(1)基层管理者的工作:比如一天工作是100分的话,基层要拿出70%的时间和精力遵守规定,规定怎么干就怎么干,有标准、有流程、有制度、有规则地干;拿出20%的时间发现问题,并且报告给中层。工作中感觉哪个地方走样了、变形了,要及时发现,处理不了的就上报,能处理的就解决掉,10%的时间服从领导安排的临时工作。

(2)中层管理者的工作:中层工作20%的时间是指导、考核,到一线看看结果如何;60%的时间研究问题,提出解决方案;20%的时间是统筹应对临时工作,进行分配管理。

(3)高层管理者的工作:老板10%的时间是在巡检,到基层、到终端看一看公司的运行状况;20%的时间签字、批准方案;70%的时间思考,思路,反思。高层是动脑子的,考虑公司的战略方向,产品在哪里、顾客是谁,怎么用人,哪一个领导不称职,怎么去替换他,谁去替换他,谁去监督、谁去检查,高层工作主要是考虑财务的问题、市场的问题、人员的问题。

3.时间管理的十二法则

  • 明确的目标:目标是时间管理的基础,没有目标的人就是在为别人实现目标。
  • 制定计划:没有计划就是在计划失败。
  • 分清主次:两利相遇取其重,两害相遇取其轻。
  • 分清轻重缓急。
  • 充分授权:别人能办到的事尽量让其去办。
  • 充分利用闲散时间。
  • 把步伐加快半拍。
  • 马上行动是时间管理的关键。
  • 凡事力争一次做好。
  • 做事条理,物归其位。
  • 每天早起一小时,我们不能延长时间的长度,但我们可以延长时间的宽度。
  • 黄金时间做黄金事情。

第六讲  标准缺失  考核无据

 

一、何为标准

标准就是量化了的指标,标准必须是量化了的指标。管理一定要有一个标准,没有标准的话就无从考核。

中国的中医为什么在世界上推广不起来?中医的诊断是靠望、闻、问、切,全是凭感觉。这需要很大的功底、很多的经验才能达到,是多年形成的一种感觉和经验,无法进行具体的量化,所以即使是很好,在世界上也推广不开。但是西医就不同了,到医院看病的时候,看病的医生不一定都是年龄很大的,也有很多年轻的人,他们根据病人的病情利用先进的医疗设备,出具很详细的数字及诊断说明、指标,然后根据这些对照他学的标准,看是否有出入?哪个地方有毛病?哪个地方指标高了,哪个地方下降了?根据有出入的地方诊断病情。不用很有经验,完全有指标、有量化标准,按照学的标准、按照诊断出来的结果进行比较。这就是西医之所以在全世界能够推广的一个原因。

 

二、如何制定非一线人员的工作标准

非一线人员是指办公室、人力资源部、采购部、后勤、财务等些部门人员。制定非一线人员有五个工作标准。

1.数量

2.质量标准

3.时限

4.差错率

5.满意度

例如,文秘的工作标准是:

一是草拟一般性文件。严格按照公司领导的意图,内容真实、准确,例行性文件起草时间保证在两小时之内完成,修改次数不得超过两次。

二是文件打印速度保持在每分钟80字,错字、漏项不超过三项,修改次数不超过两次。

三是档案管理完整,无损毁虫蛀现象,差错率不超过0.1%。

四是会议组织及招待工作满意度不低于90%,会议资料准确率为100%。

五是和其他部门工作协调配合时间原则上不超过4小时。

 

三、如何考核各岗位人员绩效

(一)考核方法

在企业中,考核各个岗位人员有三个绩效方法。

1.以目标为龙头

考核一个人是否合格,公司需要制定一个目标,然后以这个目标为标准对其进行考核。比如目前110米跨栏跑得最快的是刘翔,这是因为刘翔实现这个目标用时最短。

2.以计划为保障

为了实现目标,就要制定一些计划来做保障。比如刘翔什么时间起跑,左腿跨到什么高度,右腿落地的位置,怎么冲刺,整个十几秒他都有计划。

3.以绩效为依据:德、勤、能、绩

德是你在公司当中有没有犯错误以及犯错误的次数,勤主要是指出勤率。能指的是你的能力、你的技能,绩就是指业绩。

 

(二)考核周期

1.高层考核周期

越是高层考核的周期时间越长。比如考核总经理至少要用一年的时间,因为给一个总经理定的目标是年度目标。

2.中层考核周期

办公室主任、行政管理人员、车间主任一个月一考核,考核月产值、产量、成本、设备等;营销经理的考核内容是客户开发量、销售量、客户的服务满意度等。

3.基层考核周期

对基层、一线的员工即业务员、工人、下属、班组成员要求周考核,甚至考核到每一天,越到基层,考核的周期越短,考核得越细。

 

(三)考核指标

1.营销人员的考核指标

(1)销售额

(2)回款率

(3)新客户的开发率

(4)老客户的流失率

(5)给公司提供的信息流

(6)销售的成本

2.一线生产工人的考核指标

(1)生产计划执行率

(2)产品的质量标准

(3)成本的控制

(4)设备维护

(5)劳动纪律

 

 

第七讲  只重指令  不懂沟通(上)

 

一、什么叫沟通

有调查表明我们工作当中的矛盾和障碍,70%是由于沟通不良造成的。

沟通是双向的一个过程,是由一个信息的发送者,把信息通过某种渠道传递到接收者耳朵中,有一个接收者收到信息之后要给发送者一个反馈的过程。

(一)沟通的原理和过程

沟通的形状是圆的,一个信息发送出去之后对方接收到了要给一个反馈,根据对方的反馈来调整发出的信息,对方接收到了多少,哪些地方没有听明白,怎样重新调整发送的内容,所以沟通一定是一个圆的。

图1  沟通的原理和过程

(二)沟通的内容

沟通什么内容,就是所有的信息、知识。我们分了四个象限,第一,你知我知,这件事情你也知道我也知道。第二,是你知我不知。第三,是我知你不知。第四,我不知你也不知。

图2 沟通的内容

盲区和未知区域都是不可沟通区域。沟通目的是把双方的盲区达成共识。

 

二、沟通的几种障碍

  1. “位”沟

企业当中位置不一样的人有一道鸿沟,领导和下属之间有一道不可逾越的鸿沟,员工有什么话他愿意和同级的员工说,他不愿跟领导说。中间有一道沟,位置不一样,人家是领导咱是下属。

  1. “代”沟

时代、年代,八十年代的人和六十年代、五十年代的人思想观念简直是天壤之别,他们说出来的话大家都听不明白到底是什么意思。

  1. “性别”沟

男士和女士在思想上在观念上是有区别的,在沟通当中有很多注意事项。

  1. “文化”沟

学历、素质、修养,一个大学毕业生和一个小学三年级没毕业的学生怎么沟通,他的知识不在一个平台上,没法沟通。

 

三、沟通的形式

  1. 一对一的沟通

与下属谈话、交流也是在沟通,指导、部署、指示、安排工作都是在沟通,只要是公司当中一对一的都叫沟通。

  1. 一对多的沟通

一对多的沟通是一个人为主,其他人配合听。如会议、讲座、沙龙。

  1. 媒介、文字

通知、文件、报刊、表单、邮件等也是沟通的重要形式。

  1. 网络、电话、多媒体等影音设施

通过网络、电话、多媒体设备把相关内容拓展到全国各地,这都是沟通。

 

四、沟通的三大误区

  1. 自以为是

工作中要避免自以为是,要做好不简单。把一件简单的事情,成千上万次地连续做好,这就不简单。

{案例}为什么我们生产企业的生产制造不稳定

德国的桑塔纳在上海有一台流水线,德国的零部件、流水线到了上海之后用中国的工人去组装桑塔纳,出来的产品质量两三年之后就开始有毛病了,就开始返修了。而在德国六七年不用动,流水线是一样的流水线,但在上海装备出来的结果就不一样。比如装配有一个零件,工程师是这样规定的:顺时针转三圈,然后往回倒半圈。德国的工人是转三圈倒半圈,一辈子都不敢改;到了中国的工人,第一天按照工程师的要求做,转三圈倒半圈,到了第二天,有的人就会想这不是傻瓜吗,于是转了两圈半就不往前走了,为什么?因为自以为是,他认为三圈减去半圈就是两圈半,这样一次到位,为何还要转三圈再返回半圈。但实际上德国工程师制定这个标准是有道理的:因为三圈上得太满了,车辆都是一个集成度比较高的模块,一旦发生碰撞的时候,就会爆丝。如果两圈半的时候还不到位,三圈先上满稍微往回活动活动,既有一定的弹性而且又不至于在发生碰撞的时候导致丝扣断掉、滑丝。这是通过反复实验得出的最合理、最可取的标准。但是在中国有的工人第一天按照标准进行,第二天就喜欢发挥自己的聪明,不按照标准进行了,这就是自以为是的结果,导致会有很多返修的车。

 

  1. 表达不明确

例如,做这样一个活动:把一些白纸给不同的人,让他们把这张纸对折,再对折,再对折,再折一次,再对折,折完之后撕掉右上角,把这张纸旋转180度,再撕掉右上角,会出现的情况是什么呢?每一个人折出来的样子都不一样,有的像宝葫芦,有的像独眼龙等,撕出来的都是不规则的形状,五花八门的。出现这样情况的原因很简单,就是因为刚开始发布命令的人表达不明确,正确的做法应该是拿过纸来之后,先对折是横对折、竖对折、还是斜对折?第二次对折是向里、往外、还是竖着?再对折后是撕掉右上角,撕多大?旋转180度,顺时针还是逆时针?这些都没有明确,都是用了一些模糊的概念,没有方向感。

è 布置任务的三要点:

(1)发布命令者表达一定要量化、准确,使下属能明确你的意图。

(2)部署完任务之后一定要求下属进行复述。

(3)要进行示范。

第八讲  只重指令  不懂沟通(下)

 

  1. 不会倾听

最高境界的沟通是不沟而通,最高境界的沟通是没有沟通,沟通当中最重要的是要会听,有的时候听比说更重要。

è 听的三种状态:

(1)听而不闻。

(2)有选择的听。

(3)用心去听。用心是最高境界。

{心理测试}   新诺亚方舟训练

假如地球有一天要爆炸,人们可以从地球到月球避难,但是这个宇宙飞船太小了,从十人当中只能选择四个人到月球避难。你会选择哪四个人到月球避难?

图1

两点启示:

(1)每人的价值观都不一样,千万不要把自己的价值观强加在别人头上!

(2)没有明确沟通的目的,往往会造成意见分歧。

 

五、沟通的工具

  1. 语言文字
  2. 语气、语调和动作
  3. 肢体语言

    它们分别占的比例是7%、38%和55%。比如“你小心点”,是关心还是威胁?有的人听出来是关心,有的人听出来是威胁。说明语言文字的作用太小了,只起到7%的作用;如果再加上38%的语气、语调来判断,“你小心点”(柔声的语气),听出来是关心;“你小心点”(强硬的语气),听出来就是威胁,如果再加上动作更明确了,“你小心点”出租车司机要出发了,老婆在后面不放心,千叮咛万叮嘱。如果是两个男人剑拔弩张的一指“你小心点”,这样就非动手不可。

  1. 非语言沟通

非语言沟通主要是通过眼神、表情等等进行的沟通。例如在电视剧《憨豆先生》当中,即使憨豆先生一句话都不说,只是通过表情、动作,他要表达什么意思观众都清清楚楚。

 

六、沟通三步曲

1.创造氛围,明确目的

沟通首先要创造氛围,只有在一种和谐宽松的环境下沟通才会有效果。如果领导坐在大大的沙发、办公桌后面,员工坐在前面的小椅子上,这样员工肯定不和你说实话,因为这种环境不和谐也不轻松。假如领导和员工出去打个球、吃个饭,完了之后很随意地聊聊天,这时候他会把他的内心世界给你暴露出来,因为这种环境比较轻松、和谐。现在一般谈业务都不在办公室谈,到酒吧、茶吧、高尔夫球场,到一种和谐、宽松的环境下谈。

2.表达明确,产生共鸣

沟通时的语言明确,意思表达清楚,让听者能正确理解,这样才能使双方对沟通的话题产生兴趣,形成共鸣。

3.形成共识,达到目的

表达明确,防止双方方产生分歧,最后对方理解了、听明白了,双方达成一个共识,达到你要达到的结果了,这个沟通才算完成了。

è 沟通要点:

(1)沟通的效果取决于对方的反馈。

(2)沟通要用对方能接受的形式,用对方能够听懂的语言,这是一个基本的原则。

3)沟通要学会调频道。

 

 

第九讲  事必躬亲  未能授权(上)

 

责、权、利不对等、不统一,使得工作没有执行力。“责”是做什么工作,是职责;“权”是权力;利是利益。

比如有职责、有利益但没有权力,很不好干,因为我没有权力没人怕我。有责、有权没有利,有职责也给你权力了,但是干好干坏一个样,干多干少一个样,干与不干一个样,与利益不挂钩,没有动力;有权力、有职责,但是与利益不挂钩,也会逐渐丧失执行力;有权、有利没有责,权也有,利也有,但是没有人去监督、检查,做错了之后也没有说法,这种情况下最容易产生腐败。所以责、权、利三统一,工作才有执行力。

 

一、授权

(一)授权的概念

授权就是指挑选合适的员工给予完成目标的相应权力,让他们自己制定工作计划、寻求完成任务的资源条件、预测可能出现的问题、设想解决问题的办法,从而达成目标。

(二)授权的流程

1.选人

2.定目标

3.定权限、权力

4.达成目标

(三)授权注意要点

1.注意授权不是弃权

权力下放了不等于不管不问。授完权之后对下属还要有一个监督、检查、督促、考核的权力,通过制度、通过流程进行。用人要疑,疑人也要用,要善用突击检查式的授权。

2.授权不等于授责

   授权不等于授责。把权力授给下属了,但是如果下属没有把工作干好,当事人要承担责任直接责任,当事人的上级领导要承担连带责任。

 

二、授权的范围

1.人事权

比如人员的任用,我想用谁不用谁,怎么去考核他们,什么时间考核,工资怎么发放,奖金怎么发放,怎么样去管理他们,怎么样去培训他们,怎么去调动他们。有关对人的所有的管理都叫人事权。

2.财务权

比如预算的审批、费用的支出、签字、报销,或者是办公室主任、副总在某一个授权的额度、范围当中有签字权。利润分配,到了年底的时候,股票、期权怎么兑现,奖金怎么兑现,年底分红多少,利润分配权,成本控制等有关于金钱、财务的叫财务权。

3.物控权

比如物品的使用权、资源的利用权、车辆调度权等。

{范例}办公室主任的职责、权利

è 办公室主任的职责范围:

(1)掌管印章。

(2)要草拟文件。

(3)要负责会议的纪要、整理、存档,制定行政管理制度,督促执行。

(4)要信息分类上报。

(5)要对外接待、招待。

(6)要负责企业外部文件的收取、编档、归档、传递。

(7)要负责图书阅览、报刊的增订。

(8)要负责考勤工作。

(9)要负责企业文化生活的组织等。

è 办公室主任的五项权力:

(1)有权对公司全员的违规、违纪现象依据有关规定提出奖惩。

(2)有权对办公室的办公用品、办公设施进行支配、管理与维护。

(3)有权按公司规定标准选定招待场所招待客人。

(4)有权调度车辆。

(5)有权对不胜任和严重的违纪的下属,提出处理意见。

 

三、授权的好处

1.缓解主管的工作压力

2.提高工作效率

3.激励下属,提高其工作积极性和创造力

4.培养了下属的能力

 

四、授权的误区

1.不愿意授权

不愿意授权是因为认为权和利是对等的关系。在过去有权可以有利,有了利之后可以用钱买官,所以抓着权不放,这是指社会现象。但是在企业中权力越大责任就越大,因为权、责是一体的。

2.不敢授权

不敢授权的根源是很多企业领导害怕授权之后下属的违规操作。

3.不会授权

很多领导也想授权但是怎么授权,受了权之后不知道怎么去监控?

 

五、如何保证授权后不失控

授权和放风筝一样,后面要有一条线,风筝飞的高度取决于线的长度,低时线就松一松,抬高了之后往回收一收它就下来了,这根线就是控权,风筝就是权力。如果没有本事控制它,就会失控,这就是权力失控。权力好下放,但是不好控、不好收。

(一)授权必须具备的条件 

1.选对的人

2.选有德的人

3.要有一套控权的办法、策略

 

(二)授权的形式

1.根据下属的水平、能力和领导的成熟度选用不同的授权方式

图1  授权方式

根据图表得出授权的规律:领导和下属水平差不多的用参与、民主商量;领导的水平比下属高一个格的时候用说服;领导比下属高两个格的时候用命令;下属只要比领导高一个格就要授权;只要是在一个水平一个平台上就用参与。

2.根据不同的事情采用不同的授权

图2  授权分类的四个象限

第一种高风险常规性,授权但是要严密监控,要进行协助。

第二种常规性低风险,要完全授权。

第三种低风险非常规,授权但是要严密监控,要进行协助。

第四种高风险非常规,不可授权。

 

(三)如何保证授权不失控

  1. 建立报告反馈制度

(1)日报表叫事前报告,通过事前的计划就能知道下属哪些事情是越权了,哪些事情不该他干,这叫事前控制。

(2)周报,每一个星期六或者星期五把当周每一个岗位的表现总结一下,随时指出来,如果没有周汇报的,下属即使做错了事情他也不汇报,领导也不知道,就会失控。

(3)月报,每到月底的时候把当月的业绩、工作,效果、程度等一五一十地进行工作述职,这就是一种监控。

周报、月报、年报都是事后总结,一年把每个岗位的表现总结出来,然后存档。

2.建立监督检查度

企业内部应该成立一个监督、检查的部门。填写稽查记录,检查环境卫生,检查6S现场管理,检查其他的违章违纪,检查的记录包括有什么违规现象、证据拍照或者是把他的原始凭证拿过来,根据稽查记录进行惩罚或改进。

 

 

第十讲  事必躬亲  未能授权(下)

流程不畅  衔接不良(上)

 

事必躬亲  未能授权(下)

(三)如何保证授权不失控

  1. 建立报告反馈制度

(1)日报表叫事前报告,通过事前的计划就能知道下属哪些事情是越权了,哪些事情不该他干,这叫事前控制。

(2)周报,每一个星期六或者星期五把当周每一个岗位的表现总结一下,随时指出来,如果没有周汇报的,下属即使做错了事情他也不汇报,领导也不知道,就会失控。

(3)月报,每到月底的时候把当月的业绩、工作,效果、程度等一五一十地进行工作述职,这就是一种监控。

周报、月报、年报都是事后总结,一年把每个岗位的表现总结出来,然后存档。

工作当中的三报告:事前报告、事后补告、边做边汇报。

 

2.建立监督检查度

企业内部应该成立一个监督、检查的部门。填写稽查记录,检查环境卫生,检查6S现场管理,检查其他的违章违纪,检查的记录包括有什么违规现象、证据拍照或者是把他的原始凭证拿过来,根据稽查记录进行惩罚或改进。

 

流程不畅  衔接不良(上)

 

一、什么是流程

{案例} 从田忌赛马看流程的重要性

齐王有一次要和田忌赛马,齐王挑了三匹马,分别是上等、中等、下等,田忌也有三匹马,也分上等、中等、下等。按照常人的思维,如果齐王用上等马,田忌也就用上等马来对,上对上、中对中、下对下,这样田忌将军能取胜的概率最多占50%。田忌回到他的府上之后非常苦恼:我要是跟他上对上、中对中、下对下的话,取胜的概率50%的可能性都达不到,因为齐王是皇上,他的每一匹马起码比我的要好一点,那我怎么能拼得过他?这时候他的军师孙膑给他出了个主意,说:“我有办法保证让您取胜。”他是用了田忌的上等马对了齐王的中等马,田忌胜了一局;然后用田忌的中等马对齐王的下等马,田忌又胜了一局;最后用下等马对齐王的上等马。二比一,田忌胜了。

这就是流程一变结果就不一样。一个企业的规范化的标志:第一是流程化;第二是制度化;第三是标准化;第四是精细化。流程化是规范化管理的一个重要标志。

比如工资计算和发放核算流程:办公室、人力资源部把考勤表填写完了之后报给会计,会计根据报表造工资表,工资表一式两份,然后报给财务部经理审核,财务部经理签完字之后,再送给总经理签字,总经理签完字之后再交给出纳,出纳发放工资记账,把他记账的凭证,整个发放的工资表再交给会计记账、装订、归档,几年之后不准消档。整个过程是S形的,这就叫流程。有了这道流程就知道发工资需要五个部门的配合,总经理、人事部、财务总监、会计和出纳。

 

二、流程种类

1.运营流程

运营流程就是企业整个的运作过程。在计划经济时代,传统的运营流程是供、产、销,首先采购,采购来生产,只要产出来之后没有卖不出去的。供、产、销,这就是当时的运营流程,是以产品为导向。现代企业是什么样的流程,是以销定产,根据销量去采购原材料、生产、再去销售,销、产、供,完全是以市场为导向。

2.管理流程

管理流程有纵、有横,横向协同。纵是指上传下达,上级传达的命令、部署的任务是传递给下属;横向协同指的是同级平行单位,比如办公室主任、生产厂长、财务、采购谁也管不了谁。通过流程、通过制度去协调、去组织、去配合。

3.工艺流程

工艺流程主要是生产行业,比如各道工序怎么去衔接,成品放在哪个地方,半成品放在哪个地方。谁去质检,每个过程每个环节怎么去把关,整个这一套叫大流水线或是叫小流水线,这些都叫工艺流程。

企业现场一定要有一个框架栏,就是生产看板,生产看板包括:工艺标准、企业文化简报、公司的通报、每天工作的考核指标、完成的情况、各个部门的文件、公司其他的信息等,要清清楚楚的。

海尔集团的OEC管理法的工作看板:

图1  海尔集团的OEC管理法的工作看板

图2  工资计算、发放、核算流程

 

三、流程设计的简明原则

  1. 流程一定要看得懂
  2. 流程一定要学得会
  3. 流程一定得用得着
  4. 流程一定要走得通

 

第十一讲  流程不畅  衔接不良(下)

管控不力  奖罚不当(上)

 

流程不畅  衔接不良(下)

四、流程不畅的三大症状

  1. 自由散漫,随心所欲

就是每个人干什么不是按照公司规定的流程,而是自以为是、随心所欲,公司明明规定了这个工作先干什么、后干什么,谁在那个岗位上、下个人是谁、怎样办交接都有规定,但是有的工作人员自由惯了、散漫惯了,你是你的规定,我该怎么干就怎么干。主要表现:

(1)自己管自己的习惯影响。

(2)干事情没有标准,全是凭感觉。

(3)时间观念不强。比如古代衡量时间的时候都是用一柱香,一柱香有短的有长的,一柱香到底是多高的香?不明确。

  1. 衔接不良,断裂脱节

比如提前十五分钟上岗,生产行业要检查工具、检查设备、检查原材料,然后打扫卫生,想一想今天的工作重点,想一想昨天的工作内容,想一想昨天哪些地方质量还有问题,今天怎么去解决。至少提前十五分钟做准备工作,否则就会有断层。

  1. 沟通不畅,信息闭塞

现在很多企业,办公室主任一间办公室,财务部、生产部、营销部,各自一个办公室,工作时把门关起来,至于在办公室里干什么,上网、聊天、喝茶还是打牌谁都不知道。信息一定要共享,办公一定要形成一种开放式的而不是一种隔断式的,不要自立门户、闭门造车。

另外生产型企业每天上班前用十五分钟时间开一个工作调度会,大家在一起回顾一下昨天干的工作,今天每个岗位干什么工作,注意哪些事项,简单明了。然后大家就知道每个人昨天的工作状态,今天应该负责哪些工作,各个部门该如何去衔接。

 

五、纵向指令的六项基本要求

  1. 指令明确

管理人员下达任何一个指令都要说明白。怎样才算指令明确,应该有一个量化的、准确化的标准。

  1. 要求复述

下达指令后,要求下属把你给的任务复述一下,做出一个反馈。

  1. 一个上级

责任除以2等于0,这件事情由两个人负责,或者一个人有两个领导,结果是谁都不负责。冤有头债有主,责任就是一个人,领导就是一个上级,要明确,多头管理是造成混乱的重要原因。

  1. 连续顺畅

不能出现断层,衔接口要形成一个一环扣一环的状态。

  1. 信息反馈

信息要共享。每天每一个岗位干了哪些工作,要有一个报表。可通过电脑OE系统、ERP系统等使相关部门了解各项工作的进度。

  1. 在位受控

每一个岗位都应该有一个上级领导,领导对你每天的工作要有监督、要有检查、要有控制。如果没有限制、没有约束、没有控制,必然会造成“腐败”。海尔的一位部长说了一句话:领导站着下属就坐着,领导坐着下属就躺下,下属永远比领导低半头,要经常抬头看领导怎么做,而不是听领导怎么说。所以说每一个岗位都应该有控制,首先自己要自律,光自律不行,还要有他律,他律就是控制。

 

六、各部门横向联合如何衔接

各部门横向联合衔接=(流程+表单)×检查。

流程是做事的步骤,表单是工具。流程加表单是个基础,乘以检查,意思是如果没有检查、没有监督,表单再全,公司制度再全,横向联合都会出现断层,都是零。

由此看来一定要加大监督检查的力度。比如任务交办单就是个工具:安排什么工作、谁去干、什么时间干完、干到什么程度算达标。如果在规定时间之内没有干好该怎么处罚,干好了之后怎么去奖励等。如果流程规定是三个部门干,先哪个部门后哪个部门,再到哪个部门,然后在规定的时间要进行检查、监督,三项缺一不可。流程出来了、工具出来了,再监督检查,这样就能相互配合的很好。

 

管控不力  奖罚不当(上)

 

流程顺畅了,如果管控不力、奖罚不当照样没有执行力。执行不力是管控不到位造成的。

{事例}好酒

有10个老人经常在一起,都混熟了,关系很好。有一天一个老人说,明天我们每人从家里拿一壶酒,拿你最好的酒,然后我们找一个大缸把它倒进去,搅拌一下像鸡尾酒一样,咱们看看好酒放在一起什么滋味。其他9个老人都说很好,这个方案不错。

其中有一个老人他晚上就开始琢磨了:明天10个老人,他们9个都是拿酒,我就提壶水倒进去之后他们都不知道。于是他决定明天就提一壶水去。第二天都拿酒来了,都倒进去之后用勺子舀起一勺子一喝——水,一点酒味都没有。再看看那9个老人一个个都皱着眉头,还一个劲儿地说好酒,都怕揭穿,都想到一块去了:这10个老人没有一个提酒的,全部提的水。

这是一个形象的比喻,靠自觉,没有一个把关的,没有一个检查的,靠自觉,结果出来一罐子水,这就是管控不到位造成的。

{案例阅读}从海尔OEC管理法看规范的企业如何管控

海尔创造了一种叫OEC管理法,OEC管理法目前在国内很多企业都被推广了,并且进入了世界管理的典范,比如哈佛大学就把OEC管理法作为一个推广的样板,这个方法非常适合中国企业。

è OEC管理法的含义和概念

OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。

“OEC”内容:

O——Overall    全方位

E——Everyone     每人

     Everyday      每天

     Everything    每件事

C——Control       控制

     Clear         清理

OEC管理法就是指全方位的没有死角、没有漏洞地对每个人、每一天、干的每一件事情都要进行的控制清理、监督和检查。

OEC管理法含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,并要求每天都要有所提高,做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲:就是企业每天所有的事情都要有人管,做到管理不漏项;所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日控、事事控制的目的,确保事物向预定目标发展。

è 美国管理学大师戴明博士提出的戴明循环PDCA。

P是计划,明天干什么、后天干什么,这周干什么、这月干什么要有计划。

D是执行、落实、有计划不去干等于纸上谈兵。

C是检查,对干的结果进行控制检查。

A是纠偏,纠正。

1

图 PDCA循环

计划是有标准的,按照这个标准定出计划来,执行的过程当中出来的数据出来的结果和标准对照,有哪些偏差?有偏差的如何去纠正,没有偏差的如何滚动到下一个流程。工作PDCA循环着往上滚,就是管理,计划、执行、检查、纠偏,然后再计划、再执行、再检查、再纠偏每天进步1%。

海尔OEC管理法:总账不漏项;事事有人管,人人都管事;管事凭效果,管人凭考核。

 

 

第十二讲  管控不力  奖罚不当(下)

 

海尔OEC管理法:总账不漏项;事事有人管,人人都管事;管事凭效果,管人凭考核。

è 管理就意味着控制,事事要控制,控制有三项内容:

比如职工的计划表就是一种对事情的控制,下一周干什么,星期一干什么,星期二干什么,有个进度,有个完成的标准,有完成情况的检查,有领导的审核,这就是控制。日工作台账等等这都是控制员工事情的一些手段和工具。

控制财就是控制财务。

 

在海尔大学,它的空调上面有一个责任卡,第一个字母的缩写HR,然后后面是零零几号,比如办公桌是零零几号、电脑是零零几号、摄像机是零零几号,都有一个标签,这个标签贴在每一件物品的上面。财务部一份,后勤部一份,一式两份,为什么一式两份?如果是仅后勤部或物资部有这个台账,知道我们有什么东西,相当于会计和出纳一个人身兼两职。如果哪台电脑弄家去了,他改改单子谁也不知道,容易作弊,所以要一式两份,每一个季度对一下账,盘点一下,看一下有多少办公桌、多少电脑、多少沙发、多少椅子、多少文件柜一看有编号,编号就是控制物品。另外哪个部门用,责任人、复审人是谁都很清楚。另外复审人有个责任标准就是管这个空调管到什么程度算达标:设施完好整洁、无不安全隐患。

 

一、奖罚的四种错位

  1. 奖罚标的错位

在奖罚上往往有些标的错位,就是奖的东西是他不想要的,一个企业当中有老、中、青员工。年轻人他们想要什么东西?当然他的工资待遇非常重要,但他更注重和谐的工作环境和氛围;中年人因为上有老、下有小,需要养家糊口,金钱非常重要;那么到了老年,在公司干了十几年50多岁了,他要一个位置,有个说法,否则他感觉到不平衡。所以不同年龄、不同层次的人他的需求是不一样的,如果你对中年人进行精神激励,他最需要的是钞票、人民币,精神激励对他不起效果,奖罚标的错位。

2.奖罚对象错位

工作有成效就要奖励,工作出现失误就要惩罚,如果出现失误还要奖励或有成效不奖励那就是奖罚的对象出现错位。

3.奖罚时间错位

秋后算账,犯了之后下不为例,或者是到月底的时候一块算,这些都是奖罚时间错位。比如说考勤迟到罚款50元,立马掏出50元钱交到财务上去,明天要是再交的话,就是两倍,你算算你存在银行里涨利息才涨多少钱,他一算不合算,当天就交上去了。如果不这样执行就有可能不了了之。

4.奖罚目标错位

比如说营销人员,根据销售额完成多少来进行奖励、提成。销售完成10万的话是10%提成,完成8万的话是8%,完成的越少提成比例越少,那么营销人员就根据公司的奖励目标,只去开发客户只去销售产品不回款了。这是一种不正常的现象?为什么?反正我卖一分东西,你就得给我一分东西的提成。

另外在奖罚上还有一个错误,就是急功近利、拔苗助长。例如,有个银行的工作人员每到年底的时候,为了完成任务指标,就七拼八凑,到朋友家、到亲戚家,到他的客户那个地方去,把任务数凑齐了。这样算今年的储蓄任务完成了,奖金工资照发。等奖金工资发完了,这些钱又都回去了。

图2

上面这幅漫画,怎么样让马有动力?喂草,怎么样让猴子有动力?给香蕉,怎么样让狗有动力?给骨头,这就是激励,这就是考核。他想要什么你就给他什么,他害怕失去什么,你就处罚什么?他害怕失去钱你就罚款;他害怕失去声誉,你就给他曝光;他害怕降职你就把他的职位降下来。他怕失去什么你就惩罚什么,他想要什么你就给他激励什么。

 

二、实施有效奖罚

(一)如何奖励下属

在海尔,为了激励、奖励某一个员工,如果谁有改革、发明、创新,就会用他的名字来命名这件产品,比如图中的工具叫京波周转车,发明人叫李京波,所以取了他后两个字,把他拍成照片,用他的名字命名,挂在他曾经工作的岗位上,哪怕这个人退休了或者去世了这个东西永远在他的岗位上挂着,人有时候不光为了钱,人有时候为了名誉要把某项事情干好。

 

(二)如何考核下属

在海尔,用红、绿、黄三种脸谱来表现考核的结果,比如照片这是张三,优劣考评根据你的工作表现给你挂牌,表现最好的用笑脸,第一名;第五名,不好不坏达标,平脸,嘴也不笑也不哭;考核倒数第一名,嘴角往下来哭起来了,每周都把每个岗位的评比结果都要给他挂上一个牌,有时候精神比物质起得效果还要好。

 

 

三、激励的非经济方法

在激励方法中,还有一些激励的非经济方法,主要有年度目标激励、临时目标激励、生存竞争激励、新陈代谢激励、分组竞争激励、特殊垄断激励、沟通激励、参与决策激励、简化量程激励、留有余地激励、明确通道激励、岗位轮换激励、培训机会激励等,这些措施都是不用花钱的,我们运用在工作当中如果是能够产生效果的话,说明我们在激励上是花小钱甚至不花钱办大事了。详细的非经济激励方法如下图所示。

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  非经济激励方法

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